一、建模顾问的选择——实战、实在 


从目前主持和主导胜任力建模的咨询顾问的履历看，很多都没有在企业一线任职的经历，对企业实际运作不熟悉，大多只有一些概念或理念。虽然有咨询公司的数据库作支持，但数据库毕竟不是活生生的企业实践。这种类型的顾问所构建出来的胜任力模型在很大程度上会与企业实际相脱节。


一个实用、适用的胜任力模型，应该具备以下几个特征：


第一，应该考虑到人才对企业文化的适应性，应该充分体现企业文化对人才的要求；


第二，以战略为导向，必须反映战略发展、行业特征对人才的要求；


第三，以职位的客观要求为依据，必须从职位的实际出发，以完成职位的工作任务为标准；


第四，必须反映企业成长阶段，以适应公司发展阶段性的任务要求。


如果建模顾问没有实际的企业经营管理经验，很难既从战略、行业、企业发展阶段的高度，又从具体业务流程的实际进行全面把握。企业在选择建模顾问时，应充分考虑以下几个方面：


第一、精通胜任力模型构建的技术和方法；


第二，有丰富的企业经营管理经验，能对企业的战略态势、行业特征、发展等问题形成精准、恰到好处的判断，对企业各大业务模块有过广泛的接触，熟悉各业务模块的基本业务流程；


第三，精通企业人力资源管理各大模块的操作，最好是在企业从业期间主持或主导过胜任力模型的构建与应用工作，对胜任力模型在企业中的应用有实战经验；


第四，有职业道德，做事稳健、实在，在工作中善于沟通、协调，并乐于扶持客户方的项目组成员。


二、把握胜任力的关键——行为描述


胜任力有三种表现形式：知识和技能—容易判断，可培训改进，但难以预测高绩效（尤其是中高层管理人员）；行为习惯—可观察，通过有效方法可评估判断、引导发展，与高绩效高度正相关；个人特质、动机、价值观—有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定联系。其中，“行为习惯”最关键。


总的来说，在对胜任力进行行为描述时，应该遵循以下几条原则：


第一、不要在乎词句的优美，要用员工容易理解和记忆的语句，越朴实越好；


第二、不要含混不清，要实在、具体，提倡什么行为，杜绝什么行为，应一目了然；


第三，要紧贴企业实际，更要与业务流程相匹配。


三、胜任力模型的应用——各个击破，顺势铺开 


胜任力模型需要一个有利的组织氛围。培育氛围最有效的方法是“定点示范”。示范部门应具备几个特征：


第一、在该部门构建和应用胜任力模型对企业当前业务发展有重大突破；


第二、得到领导者的大力支持；


第三、部门主管人员对模型构建与应用有强烈需求。


以华立集团为例，根据集团的多元化发展战略，华立控股为了在2002年前后开展新一轮的并购高潮，需要向各子公司派驻高素质的财务管理人员，建立华立集团财务管理人员的胜任力模型。当时，华立集团的高层领导对财务管理人员胜任力模型的构建和应用非常重视，财务总监也亲自要求人力资源部协助开展财务管理人员胜任力模型的构建和应用工作。在人力资源部的牵头和指导下，结合华立集团财务部的力量，华立集团构建了财务管理人员胜任力模型，收到了巨大的成效。在财务部的示范作用下，华立集团的其他各职能部门、各事业部、各下属子公司都相继开展了胜任力模型的构建和应用。胜任力模型是人力资源管理的一个有效工具，它的应用可以贯穿人力资源管理的各大模块，但其侧重点是不一样的。


将胜任力模型运用到人力资源管理中是一个系统工程，应该“各个击破，顺势铺开”：第一，不要一开始就贪多求全，试图一次性把所有岗位的胜任力模型都构建完毕，更不要同时在所有部门或多个部门推广应用胜任力模型。要力求“精准”、“有效”、“稳健”，用全部精力，把一两个示范部门的胜任力模型构建好、应用好，通过示范作用，然后在整个企业内部顺势推广。第二，在应用胜任力模型进行人力资源管理时，不要一开始就试图达到全面、系统的效果。要善于找准切入点，切入点就是那种风险小、现有条件能保障、可稳步控制的模块。在切入点上摸索和锻炼，根据HR管理人员在胜任力模型应用上的成熟程度，再逐步向其他模块渗透，最后再系统化。


四、运用行为事件访谈法


行为事件访谈法是构建岗位胜任力模型最常用也最精准的方法，这种方法由McClelland首创，其步骤如下。


定义绩效标准


绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的方法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任力行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出工作绩效标准的方法虽然较主观，但也是一种简便可行的方法。


定义绩效标准是胜任力模型构建的第一步也是最关键的一步。但在实际的操作过程中，很多人对这一步不够重视，也没有将其与战略挂钩。


选取效标样本


根据岗位要求，在从事岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。


获取样本数据资料


可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任力的数据，一般以行为事件访谈法为主。


行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任力的主要工具。这是一种结合Flanagan关键事例法（Critical
Incident Technique，CIT）与主题统觉测验（Thematic
Apperception Test，TAT）的访谈方式，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围及影响层面等。同时被访者描述自己当时的想法或感受。访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。


行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲，以把握面谈的方向与节奏。访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述。访谈的时间一般需要1～3小时，在征得被访者同意后,应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的、有统一格式的访谈报告。


建立胜任力模型


通过行为访谈报告提炼胜任力，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任力在报告中出现的频次，然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次及相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。


验证胜任力模型胜任力模型的有效性一般采用预测效度和同时效度进行检验。胜任力的关键在于保证绩效达成，高素质能预测高绩效。


预测效度检验的操作步骤为：随机选取两组条件等同的岗位工作人员，根据初步得到的胜任力模型开发相关的培训内容，只对其中的一组进行胜任力培训，另一组则不进行胜任力培训。培训完之后，让这两组员工执行相同的任务，如果接受胜任力培训的那组员工，其绩效高于没有接受胜任力培训的那一组员工，那么就证明胜任力模型是有效的，是能产生高绩效的


同时效度检验的操作步骤为：胜任力模型初步形成后，根据相同的绩效标准选取绩效优秀组和绩效一般组作为第二批样本，进行行为事件访谈，分析模型中所包含的胜任力要素能否区分优秀组和一般组。当然，如果能找到针对胜任力模型的有效测评工具是最便捷的，可以利用测评工具对重新选出的两组人员进行测评，如果测评结果能区分绩效优秀者和绩效一般者，那就说明胜任力模型的效度比较高。


辅助工具和方法


辅助的工具和方法包括：标杆模型、胜任力词典、问卷调查法、专题小组讨论法等。胜任力模型构建的各种方法有其不同的适用性和有效性，应根据企业的技术力量、资源投入、对模型精准度的要求等实际情况选取不同的方法和工具。